jul 19 2009
Gestió del canvi: on és la piloteta?
Estimat mes de juliol: no sé si serà la calor, serà que albirem les vacances -que tot i tocar-les ja amb la punta dels dits encara triguen a arribar-, serà que tot esdevé prioritari i estratègic, que en cap altre mes aflora tant la cultura de la urgència, que cal tancar els fronts oberts la resta de l’any, no sé… però acostumes a deixar-me un cert regust prevacacional amargant.
Querido mes de Julio: no sé si será el calor, será que atisbamos las vacaciones -que, aun tocándolas con la punta de los dedos, tardan en llegar-, será que todo se convierte en prioritario y estratégico, que en ningún otro mes aflora tanto la cultura de la urgencia, que es necesario cerrar los frentes abiertos durante el año, no sé… pero acostumbras a dejarme un cierto regusto prevacacional amargo. [+]
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N’hi ha uns pocs, però, per a qui juliol és el mes de les oportunitats. I és que, a tocar vacances, és el moment de consolidar projectes “especials”, aquells que en altres moments de l’any caurien com a míssils al bell mig d’una organització i es veurien subjectes a llargues discussions i debats. Quelcom per al que, en plena vigília de vacances, ningú sembla tenir temps ni ganes. I és que ja se sap: a aquestes alçades tothom està una mica cansat, somiant amb les vacances i amb les alertes en mode semiletàrgia, de manera que es poden cuinar gripaus de dimensions considerables que ja anirem trossejant i paint la resta de l’any.
Si hi ha una tipologia de projecte estrella per aquest mes, són els associats als canvis organitzacionals. Canvis n’hi ha de tota mena: jo, a casa, tinc un robot de cuina que n’és especialista sense haver fet cap màster: trinxa, tritura, pica, amassa,… Havia volgut imaginar que això de la gestió del canvi se semblava més a moldejar organitzacions, amorosament i amb paciència -la que requereixen els canvis de llarga trajectòria- que no pas a ballar muñeiras sobre una estesa d’ous. Així que no us explicaré com es gesten alguns: ja ho va fer magistralment -procés participatiu inclòs- en mkl en aquesta entrada: Entre el formol y lo 2.0.
No s’hi val espolsar-se responsabilitats. Allò de que les consultores serveixen com a garant tècnic, i alhora com a excusa per justificar el que no s’atreveixen a fer per ells mateixos, ja no funciona. O no hauria de funcionar. Tots el que estan al voltant de la taula hi participen, malgrat que qui sigui més visible és qui executa el joc. Tant li fa que ho faci amb cartes, amb gots o amb cloves de nous, però no haurien d’aparentar que “passaven per allà” i fer veure que tenen poc en comú. Per acció, per omissió, per aprovació o per consentiment, són corresponsables del resultat.
Però per valorar si realment hi ha hagut canvi o no, caldrà atendre a resultats, que de vegades tanta moguda només serveix per deixar-ho tot tal com estava al començament. D’altres, fins i tot, pitjor: sumem ineficàcia, restem compromís, multipliquem conflictes i dividim equips. A voltes, de manera consecutiva, amb el resultat de desestructures organitzatives ininteligibles. I això que el que es volia (o només era un supòsit?) era disposar d’un organigrama millor. Doncs vas i busques les set diferències… que, com tuitejava algú fa uns dies, “si creus que els problemes que generem són dolents, espera a veure les nostres solucions”.
¿Y si el cambio fuera la estrategia de la empresa? ¿Que sentido tiene entonces todos los estudios de situación? Ya no hay situación el cambio es la esencia misma para innovar
El cambio como estrategia es un buen punto de partida para el debate. Se deberían plantear que sentido tiene esforzarse en dejarlo todo bien atado (rpt’s, procesos, comptetencias, estructuras,…), pilas y pilas de papel que deviene obsoleto ya antes de ser utilizado. Pero el cambio requiere de enfoques y modelos de gobernanza diferentes, renunciar a zonas dde confort y a la gestión opaca: ¿son estos los escenarios deseados por quien debería impulsar el cambio? Un gobierno ágil y eficaz de las instituciones y de las empresas puede incomodar a muchos: con parámetros de trabajo y gestión obsoletos y un poco de consultolabia no se arriesga tanto. Y los estudios de situación justifican dedicaciones y tiempo, aunque la foto salga movida porque -a pesar de los esfuerzos por simular que todo es estático- algo se mueve al fin y al cabo.
El cambio puede ser bueno o malo, o bueno para unos y malo para otros. Estos últimos siempre son los más, porque cambiar, cambiar, lo que se dice cambiar, le gusta a muy pocos/pocas, precisamente por el disconfort y el riesgo que mencionaba Ana.
Pero,…Como se distingue el cambio bueno del malo, o del pseudocambio? O siempre es bueno o malo dependiendo del cristal o la pupila con que se mira? Elementos como con consultoria o sin, volumen de papel utilizado, o los meses del año, no me parecen indicadores suficientes.
Alguien se apunta a definir que es un buen cambio?
A priori cualquier cambio que sea reversible y gradual es un buen cambio porque permite mover los muebles y ver si quedan mejor. Sentarse a pesar cómo hacerlo mejor para conseguir lo que se quiere ya es el inicio de un buen cambio, inevitablemente. Y si los objetivos no están claros, ya sabemos cual es el objetivo.
Quería decir, obviamente, “sentarse a PENSAR” (aunque a algunos les pese).
Quizás los estudios de situación sirven sólo para eso: para marcar un punto de inflexión entre el antes y el después. El nivel del cambio ..¿operativo? ¿estratégico? marca un proceso en el que la estrategia, desde la toma de conciencia de quien toma decisiones hasta la adquisión del compromiso para viabilizarlo, o de la unidad que requiere cambiar sistemas o procesos…. quien realiza , generar necesidad de cambio, las reformulaciones… y la adaptación al cambio…el canvio real es el que solventa una necesidad real, pero donde está el reto es en el compromiso de lq …
….(ui! se me ha disparado el envio) ..el reto es el compromiso de quien tiene que dirigirlo y llevarlo a cabo . Bien ,resumiendo: en julio se evidencian las necesidades de cambio , sobretodo con eso de los balances semestrales ( mal invento para julio) … se formulan los propósitos de mejora… y nos vamos de vacaciones…lo malo es que en septiembre hay que retomarlo …y con el inicio de ciclo , y que parece que se acabe el mundo , quien se pone a remover estructuras! quizás no funcionan tan mal las cosas , mejor lo dejamos para los balances finales a ver que tal ….
@Meritxell
Evidentemente, “con consultoria o sin, volumen de papel utilizado, o los meses del año, no me parecen indicadores suficientes.” No te lo parecen porque no lo son, porque tampoco deben elevarse a esa categoría. Són sólo la guarnición de un plato que de tanto servirse en la mesa se nos queda frío. ¿Qué es un buen cambio? Quizás el mejor cambio es aquel que no es necesario definir como tal ni acotar en el tiempo porque vivimos en cambio permanente, porque sabemos adaptarnos a lo que es cambiante a nuestro alrededor, porque tenemos capacidad de respuesta. Pero claro, para llegar hasta aquí hay que iniciar un cambio y no se consigue haciendo lo mismo una y otra vez, lo mismo que ya hicimos anteriormente. ¿Debería sorprendernos si los resultados son los mismos? A algunos, los que llevan más tiempo en las organizaciones, les empieza a cansar subir a la rueda para hacer la carrera de la rata cada vez que alguien tiene una idea de cambio: correr, lo que es correr, sí corremos. Otra cosa es que nos movamos.
@Yoriento
Como en el caso de los muebles, en las organizaciones también se hacen muchos cambios (o tentativas) “para que se vea bien”. Si nos sentamos a pensar cómo hacerlo para hacerlo mejor y nos ponemos a hacerlo, pero seguimos pensando y seguimos haciendo, ese cambio no va a tener fin, ¿no? Pues esa es una buena definición de cambio.
Algunas veces, los únicos cambios tangibles son de quien ostenta un cargo: se va, viene otro y volvemos a empezar. Y ya sabemos que cada maestrillo tiene su librillo, pero mientras la organización se parece más a una conga a ritmo de “un pasito pà alante, un pasito pà atràs”.
Los efectos del cambio errante del pasito alante-atrás no se pueden evaluar fácilmente, más que cambio es vaivén organizacional. Hala, otro palabro de manajemen.
@gemarvi
Pues me temo que sí, que sólo sirven y deberían servir para marcar un punto de inflexión (y de reflexión en el mejor de los casos). El caso es que, si bien algo hay que reflexionar, no podemos aplicar proporciones de Pareto y dedicar el 80% del tiempo a planificar teóricamente aquello que sólo se va a traducir en un 20% de práctica. Y es que muchos planes estratégicos son universales: hoy lo corto aquí y mañana lo pego allá. ¿Estrategias para cuatro, cinco o seis años? Perogrulladas que quizás en otros tiempos cuajaban, pero actualmente… Entonces sale lo que sale y nos limitamos al ámbito de las ideas: que si excelencia, mejora continua, calidad, comunicación, personas,… Sin más concreción, en realidad son planes estratégicos para veinte, treinta o cincuenta años. O perpetuos, porque al fin y al cabo nadie va a decir en un plan estratégico que no persigue la excelencia siempre, ¿no?.
Y el calendario, pues se nota que conoces los tempos. Lástima que los balances finales caigan en diciembre: un mes corto, que llegan las fiestas navideñas. Pero ¿a quién le importa? Año nuevo, vida nueva. Y además repleto de buenos propósitos.
@Yoriento
Ja,ja! Vaivén organizacional… Suena sugerente. El próximo encuentro alargamos un día más y nos cascamos un nomenclator de manajemen entre pecho y espalda (y es que tanto cochinillo llega a cansar)
Y no puedo dejar de recoger algunos tuiteos de contribución a los comentarios:
@suenosdelarazon “el mejor cambio es el cambio muerto, diría alguno…” [Pues sí señor, según lo que entendamos por cambio, sí]
@EnriqueGonzalo “Un buen cambio es aquel que te permite darte cuenta que lo que te llevó hasta donde estás no te llevará a donde quieres ir” [Aún les sigo dando vueltas...
]
La majoria varen perdre’s la classe aquella en la que s’explicava allò de les “fases crisàlides”[y és que fins i tot els cucs es prenen el seu temps...]. Normalment es fa l’equivalen de gratar-se amb aquell gust que t’aixeques la pell i acabes com si t’haguessin apallissat!
@cumClavis
Ai, què se n’ha fet de les “fases crisàlides”? I és que, és clar, qui té temps per esperar que surti la papallona? Doncs millor ens dediquem a la cria del bolet, que veure creixer els canvis a ritme de xampinyó (avui no hi ets, avui ja despuntes) és molt més gratificant per a qui espera resultats ràpids. I potser no consolidem els canvis i anem endavant-endarrera tota l’estona, però per justificar l’expedient ja en tenim ben bé prou.
Potser no sabrem definir al detall que és un bon canvi, però sembla ser que sí intuïm, per contra, el que no ho és.
Anna,
Estava llegint “Los bárbaros” de l’Alessandro Baricco i m’ha vingut al cap el teu post (aquest post) quan Baricco parla del canvi que va suposar la primera vegada que es va escoltar en públic la novena sinfonia de Beethoven, els crítics ho van qualificar de “nou estil frívol, afectat de talent superficial (…) per a gent que no pensa en res més que no sigui la moda, el fer xafardeig (…) la dissipació moral“.
En canvi ara, Beethoven és un valuard d’allò més clàssic, més tradicional…
És a dir, sovint els canvis no són compresos ràpidament, de fet, tendim a ser convervadors… però això no vol dir que amb temps no acabin implantant-se, és a dir, potser el que inicialment sembla un mal canvi amb el temps acaba sent bo…
@MarcG
No et falta raó, Marc, amb el teu comentari. El cas és que un canvi organitzacional és una canvi a fer amb llargavista i amb una base sòlida. Així que si parlem d’honestedad, cal ser honestos; si parlem de transparència, cal ser transparents.
Tu coneixes de la vora l’administració pública i saps que se solapen ritmes de gestió i ritmes polítics. Un canvi organitzacional amb un excessiu objectiu polític no té més repercussió que el canvi de noms de carrers a què es focalitzaven molts alcaldes, a manca d’un projecte clar. Fet i fotut, el carter parava boig sense directrius clares d’on lliurar les cartes i al ciutadà no li arribaven.
Fa uns dies llegia un document d’aquest tipus. Com a prefaci a la valoració dels llocs de treball i a tall de justificació metodològica del canvi, llegia: “Els seus orígen, tal com la coneixem en l’actualitat, es remunten cap a principis del segle passat”. M’estalvio seguir…, però m’esgarrifa si els canvis organitzacionals actuals es basen en metodologies, enfocaments i punts de vista amb aquesta cronologia.
De totes maneres, segueixo pensant que el millor canvi en una organització és aquell que s’explica, que es pot explicar. No només perquè qui haurà de ser protagonista l’ha d’entendre i compartir, sinó perquè t’assegura que qui el proposa entén el que està fent. I en aquest punt, especialment, de vegades podem tenir un munt de dubtes.
[...] y cementerios de elefantes. Entre las miserias de ese artículo y las visiones de Iñaki está la Gestió del canvi: on és la piloteta? que se pregunta Anna en un artículo [...]